Er zijn twee leiderschapsstijlen, stelt Slegers. Dat zijn de transactionele stijl en de transformationele stijl. “De eerste is wat meer taakgericht en de tweede is gericht op de interactie tussen mensen. Slegers ziet in de logistiek en supply chain vooral veel transactionele leiders. “Uit onderzoek blijkt dat er eigenlijk weinig verschil is tussen logistiek managers en managers in de supply chain”, vertelt hij. “Als je naar de CV’s kijkt, dan zie je dat dezelfde mensen vaak beide rollen hebben vervuld.”
Dr. Roland Slegers (54) geeft zijn hele leven al leiding aan grote groepen
mensen, op verschillende niveaus en in verschillende organisaties.
Zo is hij 10 jaar bij Defensie actief geweest als Infanterie Officier, 6 jaar in commerciële functies en inmiddels ruim 20 jaar in Logistieke & Supply Chain omgevingen, waarvan 15 als Interim Manager/Consultant.
"We gaan kijken waarom mensen doen wat ze doen en
waarom je soms geen gelijk krijgt terwijl je dat wel hebt", vertelt hij.
Vrijheid van handelen
Als hij defensie vergelijkt met de logistieke sector, dan merkt hij dat er iets vreemds aan de hand is. “Defensie associeert men vaak met hiërarchie”, begint hij. “Hiërarchie is daar ook echt wel belangrijk, zeker in een stabiele situatie en bij opleidingen. Dan is de leiderschapsstijl regelmatig transactioneel. Maar wordt de situatie instabiel, bijvoorbeeld op missie, dan wordt het leiderschap juist transformationeel.”
Slegers stelt dat hoe instabieler de situatie is bij defensie, hoe lager in de organisatie de bevoegdheden komen te liggen. “Iedereen is goed getraind en heeft de juiste vaardigheden, waardoor er veel vertrouwen is. In een instabiele situatie krijgt iedereen dus vrijheid van handelen om te doen wat nodig is. Er is dan vaak ook helemaal geen tijd om eerst toestemming te vragen.”
Het initiatief verdwijnt
In het bedrijfsleven en zeker in de logistiek werkt het precies omgekeerd, en daarin kan dat bedrijfsleven volgens Slegers wat van defensie leren. Er geldt vaak juist dat hoe instabieler de situatie wordt, hoe hoger in de organisatie de bevoegdheden komen te liggen. “Je krijgt in een crisis een heel ander leiderschapsgedrag. Managers gaan micromanagen. Medewerkers moeten bijvoorbeeld om het half uur rapporteren over de situatie en moeten overal toestemming voor vragen. Ze krijgen dus wel de verantwoordelijkheid, maar niet de bevoegdheid. Daardoor gaan ze op hun tenen lopen en durven ze geen fouten meer te maken. Ze nemen geen verantwoordelijkheid meer.”
Eigen initiatief wordt zo volgens Slegers de kop ingedrukt, terwijl dat juist keihard nodig is in een crisissituatie. De transactionele leiderschapsstijl verlamt de organisatie dan ook volledig en de managers krijgen het steeds drukker. “Zo wordt het een self fulfilling prophecy. Je vertrouwt er niet op dat je mensen de crisissituatie kunnen oplossen, dus doen ze dat ook niet.”
De procesmatige kant
Als je logistiek en supply chain managers vraagt wat zij belangrijk vinden, dan geven ze vaak aan dat het gaat om ‘mensen, processen en systemen’. “Maar”, zegt Roland Slegers, “in de praktijk zie je dat ‘de mensen’ vaak niet op nummer één staan.” Uit zijn onderzoek blijkt zelfs dat managers in de logistiek leiderschap dat zich focust op ‘human relations’ niet effectief vinden. In geen enkele situatie. “Dat is zorgelijk”, vindt Slegers.
Hij heeft ook een goed idee waarom dit juist in de logistieke sector zo veel voorkomt. “Het begint er al mee dat je in de logistiek bepaalde structuren nodig hebt. Je wilt regelmaat en daarom moet je zaken gaan vastleggen. Hierdoor krijg je ook mensen op managementposities die dit leuk vinden. Die vinden structuren leuk, die willen dingen graag vastleggen. Daarnaast zijn ze vaak heel vakinhoudelijk opgeleid, waarbij vooral de procesmatige kant en de inhoud aandacht heeft gekregen”, zo beschrijft hij de situatie.
De managers zijn er dus vooral op gefocust om de dynamiek van de klant te vertalen naar rust en structuur in de operatie. “En dat is belangrijk, begrijp me niet verkeerd. Maar zodra de processen gaan kraken in hun voegen en de situatie dus instabiel wordt, gaan ze juist nóg meer focussen op die processen en niet op de interactie tussen mensen, terwijl daar juist de key succesfactor ligt.”
Laissez faire
Inhoudelijk zijn de managers in de logistiek dus heel goed, maar de menskant van hun werkt ligt hen over het algemeen minder goed, denkt Slegers, al vindt hij dat er ook positieve uitschieters zijn. Over het algemeen zijn de managers heel actiegericht. Als er iets misloopt, is er een probleem en dat moeten ze dan oplossen. Terwijl het ook wel eens beter kan zijn om het los te laten en mensen hun werk te laten doen. “Een laissez faire-tactiek kan heel goed helpen in situaties waarbij de schade nog is te overzien mocht het fout gaan. Op zulke momenten is het veel effectiever dan micromanagen. Mensen nemen dan hun verantwoordelijkheid, leren, en lossen de problemen op. Daar hoef jij niets voor te doen.”
Auteur: Sander van der Meijs
