Toch gebeurt het vaak niet en de innovatietrajecten die wel worden gestart lopen met de regelmaat van de klok verkeerd af. Daar zijn veel oorzaken voor aan te wijzen, stelt Chiel van Dijk, onderzoeker bij Lectoraat Leven Lang Ontwikkelen en Docent Logistics Management bij Windesheim. Maar een heel belangrijke is dat de werkvloer er slechts beperkt bij wordt betrokken.
Ing. Chiel van Dijk MSc 
voert onderzoek uit in een consortium onder leiding van TNO naar technologische adoptie in de logistiek. Daarvoor is in Rotterdam een ‘living lab’ gebouw waar de nieuwste technologie wordt uitgetest in een warehouse omgeving, waar ook diverse universiteiten op zijn aangesloten. Kijk voor meer informatie op www.sharehouselab.nl
Hard top-down
“Veel bedrijven innoveren top-down”, vertelt hij. “Ze nemen hun medewerkers maar beperkt mee in het proces. Ze doen wel stand-ups en ze sturen wat nieuwsbrieven. Maar dat is allemaal communicatie van boven naar beneden. De werkvloer wordt niet betrokken, dat vinden ze vaak niet nodig.” Hij memoreert een productiebedrijf dat overging naar autostore. Zij zeiden zowat letterlijk: we hoeven niet de mening te vragen van de medewerkers, want als we dat doen kunnen ze de tijd dat ze zich hiermee bezighouden geen productie draaien. Dat kost geld.
“Dat is kenmerkend voor top-down innoveren. Terwijl het juist heel veel oplevert als je sociaal innoveert en dus je medewerkers actief bij de innovatie betrekt.” De cijfers spreken wat dit betreft boekdelen. “Van alle organisaties die zijn bekeken ging 80 procent innoveren. Van die 80 procent mislukte het innovatietraject in 40 procent van de gevallen. Slechts 10 procent deed aan sociale innovatie, maar daarvan ging maar liefst 90 procent goed. Dat zegt toch wel wat.” Dat innovatie zo vaak misgaat maakt bedrijven bovendien huiverig voor nieuwe trajecten, dus is het mes aan twee kanten bot.
Luisteren naar je personeel
Sociaal innoveren kan die impasse doorbreken, denkt Van Dijk. En dat begint bij luisteren naar je personeel. “Als er een probleem is zet het MT er met de regelmaat van de klok een HBO’er op om het op te lossen. Die gaat dan allerlei ingewikkelde dingen doen en stelt allerlei checks en balances in, maar hij betrekt de werkvloer te beperkt bij de oplossing. Terwijl ze hem daar hadden kunnen vertellen dat de oplossing simpel is.”
Van Dijk geeft wat dit betreft nog een bekend voorbeeld uit de praktijk. “Je herinnert je nog wel die sprinters die de NS heeft aangeschaft zonder toilet. Ze hadden bedacht dat mensen maar kort in die treinen zitten en dat ze hun plas dus wel een half uurtje konden ophouden. Dat zou een heleboel ellende en geld schelen met het schoonmaken van de toiletten. Zo’n aanbesteding voor treinen is een heel traject van een jaar of vijf, met veel knappe koppen die er iets over mogen zeggen. Maar niemand was even met een conducteur of een machinist gaan praten om te vragen wat zij ervan dachten. En juist die zitten langer in de trein en moeten dus af en toe wel naar het toilet. Zo kan innovatie heel makkelijk misgaan als je de werkvloer niet betrekt. In dit geval leverde het zelfs vragen op in de Kamer.”
Voor niets
Als je gaat innoveren, zo is de boodschap, zorg er dan voor dat het wordt gedragen door de mensen op de werkvloer. Zorg ervoor dat iedereen weet waarom het gebeurt. “Er zijn genoeg voorbeelden”, zo geeft Van Dijk aan. “Neem de casus van de innovatie van de planning. Daar werden de planners bij betrokken, maar niet de vrachtwagenchauffeurs. Dus was er totaal geen draagvlak voor de vernieuwing. Of kijk naar de game die vóór, maar niet mét vrachtwagenchauffeurs werd gemaakt. Dat vertrouwden ze niet, omdat ze niet begrepen waarom ze voor het een wel punten kregen en voor het ander niet. Daarbij scheelde het ook dat er nogal wat kinderziektes zaten in de game. Dat hielp niet.”
Leiderschap
Er zijn heel veel factoren waar het van afhangt of een innovatietraject slaagt of niet, benadrukt Van Dijk. Zo is het innoveren van een klein overzichtelijk onderdeel kansrijker dan het innoveren van een heel bedrijf ineens, zeker als je je overgaat op techniek die al is uitontwikkeld. Maar er ligt ook een groot deel van de verantwoordelijkheid bij het leiderschap in de organisatie. Innovatie lukt het beste als je er een goed klimaat voor schept.
Allereerst gaat het om de perceptie van de innovatie. De medewerkers moeten het belang ervan zien. Soms is dat belang direct duidelijk, stelt Van Dijk. “Als je een lasser laat zien dat een nieuw lasapparaat mooiere en stevigere naden maakt, dan is het voor iedereen duidelijk dat het beter is om het nieuwe apparaat te gaan gebruiken. Maar in de logistiek is de afstand tussen de verschillende onderdelen van het proces vaak wat groter. Voor de orderpicker is het belang van het scannen van een product bijvoorbeeld niet direct duidelijk. De winkel krijgt dat product toch? Dat is het belangrijkste! Terwijl het hele voorraadbeheer in de war loopt als het scannen mislukt. Dat moet voor iedereen helder zijn.”
Maar die helderheid alleen is niet genoeg. Daarnaast is het van belang dat er een organisatorische context wordt geschapen waarin mensen de ruimte hebben om zelf te spelen en over het proces na te denken. Zo kom je tot een innovatief klimaat. “Het gaat dan om vertrouwen in je medewerkers. Straf hen niet af voor fouten, maar beloon ze voor goede ideeën. Beleg verantwoordelijkheden dus laag in de organisatie en geef mensen autonomie. Dan gaan ze zich betrokken voelen bij het hele proces.”
Tot slot ligt het er natuurlijk ook aan wat voor medewerkers je hebt. Ze moeten niet bij de pakken gaan neerzitten als er iets misloopt, maar met ideeën komen om het op te lossen. “Als leider stimuleer je dat door naar hen te luisteren. En dat is meteen ook het beste wat je kunt doen”, besluit Van Dijk.
Auteur: Sander van der Meijs